“Only the Paranoid Survive” es un libro escrito en los noventas por uno de los tres padres del microprocesador, Andy Grove, y jefazo de Intel. Si alguien tiene la dirección de Carlos Slim, y quiere ayudarle a superar la que se le viene encima, que se lo regale. Creo que va a necesitar repasarlo. El imperio del hombre más rico del mundo se enfrenta a una iniciativa legislativa que puede cambiar el sector de las telecomunicaciones en México, en donde él solo controla el 70% de la telefonía móvil.

Todos los líderes se enfrentan, tarde o temprano, a un cambio radical de las circunstancias y a una amenaza real a su liderazgo.

El libro de Grove va sobre cómo afrontar cambios fundamentales en la técnica, la tecnología, el mercado o la legislación, y sobrevivir. Esto es lo que le pasó al ferrocarril cuando apareció el avión, a los abarrotes cuando se construyeron los supermercados, o a las computadoras cuando llegaron los microprocesadores. Todos cambiaron algo, o mucho, para que lo fundamental no cambiara. Todos sobrevivieron.

De repente, ocurren cosas que antes no ocurrían. El negocio ya no responde de la misma manera a las acciones de la empresa. El proceso se llama “transición”, y de cómo la empresa lo gestione dependerá su futuro. Grove lo llama “punto de inflexión estratégica”.

Los actores tradicionales y presentes en el mercado pueden atravesar problemas cuando la industria llega a un punto de inflexión estratégica. Por el otro lado, se abren oportunidades para nuevos competidores. El primero en moverse toma ventaja sobre los demás.

Pero, ¿cuándo estamos ante un punto de inflexión estratégica y no ante un ruidito? La mayoría de los puntos de inflexión no llegan de repente. Es un proceso lento. En el caso que nos sirve de excusa para esta nota, la “liberalización” de las telecomunicaciones en México, es algo ya anunciado desde hace varios sexenios y aprobado y ejecutado en otros países. Nadie debe sorprenderse.

Grove ofrece un par de tips en su libro parta identificar este momento crucial: Primero, debemos intentar reconocer a nuestros competidores principales. Cuando la respuesta a esta pregunta no es la misma que era antes, es momento de sentarnos y prestar atención. ¿La empresa que hace unos años nos quitaba el sueño ya no es tan importante? ¿Puede ser que otra empresa nos preocupa más ahora? Aguas, que ahí viene la inflexión.

Otro tipo de enfoque es: ¿Tu equipo comienza a flaquear? ¿Gente que durante años fue muy competente, comienza ahora a tener problemas y pierde el rumbo? En el mundo de la empresa se emplea la metáfora “Casandras” para referirse a aquellos empleados capaces de predecir un cambio y de comprometerse con él. Generalmente son mandos medios, y a menudo proceden de los departamentos de ventas (porque son los que tienen una conexión más directa con el cliente final y están la mayor parte del tiempo fuera de la empresa, en contacto con la realidad).

OK, ya la tenemos cachada a la dichosa inflexión. ¿Y ahora? Lo primero es establecer un debate amplio y profundo en el que intentaremos contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué le pasará a la empresa si hacemos un cambio radical? ¿Qué le pasará si no lo hacemos?

Cuanto más complejo sea el problema, más niveles y departamentos de la empresa deben participar en el debate. También tendremos que incluir a actores externos: clientes, asesores, socios de negocio… Se trata de juntar conocimientos y talentos y ponerlos a trabajar en la misma dirección. Es un proceso difícil y que reclama mucha valentía. Entrar en un debate en el que puedes perder, en el que se pueden ver expuestas tus carencias, o en el que tendrás que apostar por una medida que puede ser impopular, requiere tenerlos bien puestos amigo.

También hay que lidiar con el miedo al cambio de la gente, y sin embrago Grove defiende que, a veces, un poco de miedo es bueno y necesario si con eso vamos a borrar de escena algo mucho más peligroso: la complacencia.

Y que reine el caos: la secuencia de emociones asociadas con el luto por un ser querido es: negación, ira, negociación, y finalmente aceptación. La secuencia de un punto de inflexión estratégica es: negación, huida o distracción, y finalmente aceptación y acción pertinente. Llegados a este punto, Grove señala que muchas empresas caen en lo que él llama: “disonancia estratégica”. Dicen una cosa y hacen todo lo contrario. La mejor forma de escapar de esta trampa es a través de la experimentación. Hay que intentar distintas técnicas, probar varios productos y canales de comercialización, acudir a nuevos clientes, etc. Solo si nos salimos del camino trazado encontraremos nuevos caminos. El problema es que uno no puede empezar a experimentar solo cuando llega a un punto de inflexión: si no existe una cultura de empresa dirigida a la experimentación continua, todo es mucho más difícil.

La mayoría de las veces, el proceso de cambio se resumirá en una reasignación de recursos a nuevos objetivos estratégicos. Entender perfectamente la diferencia entre estrategia y táctica es vital llegados a este punto. Algo muy importante será medir muy bien los tiempos de ejecución de dichas transferencias de recursos. Demasiado pronto es malo, pero muy lentamente es todavía peor.

Conclusiones:

1. Una empresa que tenga una cultura capaz de lidiar con las dos fases de la inflexión, el caos (debate) y el caos dirigido (la línea a seguir), es una organización poderosa y adaptable .
2. Dichas organizaciones tienen dos atributos:
   1. Toleran e incluso alientan el debate. Son debates poderosos, dirigidos a explorar problemas, indiferentes al rango jerárquico e incluyen a individuos procedentes de diversas ramas y especialidades.
   2. Son capaces de tomar y aceptar decisiones claras y toda la organización se compromete con esas decisiones.

Estas empresas tienen más oportunidades que las demás de salir del “valle de la muerte” del punto de inflexión estratégica.

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